【文章摘要】

　　隨著中國石油潤滑油公司業務的不斷拓展，現有的物流管理模式和運行方式已逐漸滯后于公司發展的需要，對潤滑油公司的物流供應鏈進行優化研究具有現實指導意義。本論文首先對潤滑油公司物流現狀進行分析，總結出其物流管理中存在的不足，并提出物流發展的優化調整方案，并對優化方案實施提出相關建議。

　　隨著社會經濟的迅速發展，物流對人們生活水平與生活質量提高起到了重要的作用日益凸顯，物流理論研究也不斷進步。潤滑油行業作為快速消費品行業，物流作為生產與銷售之間的中間環節起著橋梁、紐帶的重要作用。目前國內的潤滑油行業已經上了一個新的臺階，在國內市場中的定位逐步轉變，從資源的提供者轉變為成品的生產者。與此同時，由于在市場中“角色”的轉變，對潤滑油公司的生產、銷售、物流體系提出了新的要求，原有的管理方式和組織結構已經滯后于公司的整體發展。物流作為生產與銷售的中間環節，矛盾尤為突出，對物流體系進行相應的發展優化調整勢在必行。

　　一、國內潤滑油企業物流現狀

　　目前來說，中國石油潤滑油公司物流管理體系總體上分為計劃、調運和車輛管理三個部分，具體現狀如下：

　　1、計劃管理

　　公司年度計劃管理實行主要計劃考核指標控制。主要計劃指標的制定更多體現了股份公司對潤滑油公司的要求，體現了公司年度的生產經營目標，從實際情況看，計劃與生產、銷售實際情況差距較大。

　　目前，公司年度、季度、月度主要計劃指標只包括總量和主要產品結構，沒有詳細的品種及流向。基礎油資源執行板塊計劃，可控性差、準確率差。除關鍵資源經物流部平衡外，其它品種由廠與分公司自行銜接訂單，客觀上增加了人為因素，生產和產品發運周期不確定，計劃完成率低。反映到銷售系統所謂的銷售分公司要貨計劃，實質大部分是客戶即時或歷史的需求信息，缺乏預見性。

　　2、調運管理

　　物流部除平衡關鍵品種，對自備車、物流預算進行管理外，在公司層面很難做到對六個銷售分公司的訂單進行平衡，在潤滑油公司生產廠多而分散、生產地遠離市場、倉儲設施分布較廣的復雜環境下，整個物流過程顯得缺乏統一指揮。物流的銜接在分公司和生產廠之間直接進行，要貨和發運隨機性較高，物流資源的有效合理利用較低，市場的保障能力不足。

　　3、自備車管理情況

　　目前潤滑油公司自備車管理過程中人為因素較多，信息化程度比較低，通過物流系統看到自備車運行信息不夠準確，在車輛運行發生問題時，只能事后解決，無法提前預警。

　　二、潤滑油公司物流管理存在的問題分析

　　通過對潤滑油公司的物流現狀進行分析，做為中國石油最具品牌核心價值的潤滑油業務依然和國內外主要競爭對手的物流運距，主要體現在以下幾個方面：

　　1、物流總體保障能力較差

　　在客戶的服務方面，目前潤滑油公司物流保障水平與樹立國際化品牌的目標相比尚有很大差距，主要體現在物流保障和物流配送方面。產品供貨周期長，客戶抱怨較多，如果客戶訂單的產品品種較多，很可能因個別品種缺貨而延長整個訂單計劃的執行時間。

　　鐵路運輸計劃執行的不確定性，也進一步降低了物流保障能力。

　　2、物流管理組織結構松散、缺乏統一管理與國內主要競爭對手相比，盡管潤滑油公司在物流管理過程中缺乏統一性，受組織結構和部門職能限制，物流部在工作中權威性不強，總是處在“救火隊員”的被動地位。

　　此外，由于物流與銷售尚未分離，銷售人員不得不將有限的精力放在協調物流保障上來，影響了市場開發。

　　3、物流設施缺乏合理規劃，物流成本較高從公司目前物流設施利用情況看，閑置資產多，低效資產多，物流資源浪費嚴重，物流組織尚不得力，物流網絡的建設也僅處于部分品種、部分區域層面，缺乏公司層面的統籌考慮；從成本費用方面，待挖掘的潛力依然很大。此外，受生產廠供貨周期長的限制。生產廠很容易出現旺季庫存空、淡季庫存滿的情況。

　　4、生產、物流設施布局不合理

　　潤滑油企業的生產布局先天不足，生產基地遠離國內主要消費市場，市場開拓和區外擴張受到倉儲和交通運輸條件的制約。從各銷售分公司的管轄區域來看，除東北、西北公司處于區內市場、可以依托各下屬潤滑油廠進行銷售外，其他四個銷售分公司均處于區外市場，自組建后面臨著物流倉儲設施缺乏、市場占有率低、生產基地遠離銷售市場等問題。

　　5、物流管理信息化程度較差，人為因素較多目前，潤滑油公司物流管理系統是02 年投入使用的，經過近五年的運行，雖然能夠基本實現物流運行過程中銷售分公司與生產廠之間訂單、發運情況、自備車運行等信息的傳遞，

　　但由于設計軟件時經驗不足、加之公司業務流程中人為因素較多，造成物流系統信息錄入不及時，影響管理和決策的準確度。

　　三、潤滑油公司物流優化發展通過對公司的物流管理現狀及存在的問題分析，為了進一步提高企業核心競爭力，力爭在未來的市場競爭中占據主動，潤滑油公司應從管理體系、物流流向、物流倉儲、自備車等幾個方面采取措施對公司整體物流流程進行優化。

　　1、物流管理體系調整優化

　　潤滑油公司物流管理流程宜借鑒同行業管理經驗，完善物流管理流程，對物流實行集中統一的管理，統管生產廠和銷售中心的物流，同時，適當借助社會物流管理力量，走適合潤滑油公司的物流管理路線。完善計劃

　　管理流程：公司生產經營計劃分為：主要考核指標和詳細品種的流向計劃。加大考核指標與銷售業績的關聯，促使銷售要貨計劃達到考核指標要求；生產廠按生產經營計劃的流向計劃組織生產供應，公司銷售部、市場部對銷售要貨計劃準確率進行考核。

　　2、物流流向調整優化

　　鑒于公司的產品的生產現狀，以及客戶的需求特征，重點普通散油的物流流向進行調整優化。現階段，在目前的資源狀況條件下，倉儲中心庫尚未建成之前，首先由物流部加強管理：除特供用戶，各廠不向其他各廠所在地的省份供油。近期對東北各生產廠資源進行控制，通過鐵路運輸重點保障華北地區的京、津、河北市場，通過海運重點保障華東、中南地區的江浙、兩廣、福建等地沿海市場；遠期對東北各生產廠資源進行流向優化，適當對外出口，避免國內市場出現過剩情況，影響公司整體效益。

　　3、物流倉儲優化

　　隨著潤滑油公司的進一步發展，區外倉儲能力不足所造成的矛物流瓶頸逐漸顯現，很大的制約了公司的下一步發展。在這種情況下，改進倉儲布局、提高配送效率十分必要。首先，目前情況分析，普通散油主要是市場前沿倉儲庫不足，在維持現有倉儲設施的前提下，優化的重點是在江浙、廣東、川渝、河南等地貼近消費市場建倉儲中心。其次，包裝油市場供應，依靠目前的倉儲能力和配送機制將很難及時滿足市場客戶需求，對現有倉儲布局進行優化。在六個銷售分公司所在地區，建立規模大的倉儲基地。倉儲中心可以采取租賃或自己投資建設的方式。第三，增加變壓器油、橡膠油的倉儲能力可以按貼近市場，貼近客戶，提高物流附加服務原則等設立倉儲庫；在消費集中的地區設立中轉庫，滿足市場需求和出口。

　　4、車輛優化

　　目前，通過提高自備車周轉次數和使用路車，以及租用自備罐箱，基本滿足發運需求，但已經出現運輸瓶頸。隨后幾年銷量增加，運力矛盾將越來越突出。考慮到鐵道部對企業新增自備車限制較嚴，且自備車購置價格上漲幅度較大，從經濟性方面考慮，潤滑油公司應采取租賃和內部調劑的方式解　決運力緊張的問題，不宜新購自備車。公司一方面可以根據各生產廠每年出廠量的變化，對內部可用車輛進行適當調劑，使其總運行效率最大化；另一方面，可以考慮在新疆地區租賃一部分車輛配備克拉瑪依廠使用。

　　四、實施物流優化方案的相關建議為了在物流優化過程中實現平穩過渡，盡可能降低由于管理體制變化對潤滑油公司運輸、生產、銷售造成的不利影響，物流優化進程應循序漸進的進行。下面對本物流優化方案的政策和具體操作方面分別提出相關建議：

　　1、物流優化方案的政策建議

　　隨著物流業務的優化，物流管理系統將起到越來越重要的作用，而目前系統的部分功能已經滯后于物流管理需要，為了進一步加強管理監控，及時準確的獲得物流信息，為公司決策提供必要信息支持，必須在原有物流管理系統的基礎上建立全公司的ERP 管理系統。原系統升級改造后，將達到以基礎油進廠為起點，到對客戶結算為止點的完整的生產管理、物流管理、資金管理、運輸管理功能軟件系統。同時增加靈活報表功能模塊。力爭達到能夠提供整個物流過程中需要的數據報表，為生產、計劃、銷售、財務提供及時物流數據信息。

　　2、物流優化方案的操作建議

　　從潤滑油公司銷售分公司目前的業務劃分和實際運作來看，銷售分公司的業務支持部的管理崗位、各營銷部的管理崗位都實際上已經承擔了一部分的物流工作，由于我們物流業務的復雜性、分散性、管理的慣性的特點，建議物流中心的體系變化不走一步到位、一刀切，規避因體制和業務的變化帶來的管理風險和市場不確定風險分三步逐步完成體系的轉型：

　　首先、在物流部的基礎上成立公司物流中心，由總部垂直管理，保持目前銷售分公司與生產廠的結算關系不變；其次，倉儲中心庫由公司物流中心管理。倉儲中心面向銷售中心進行實物的物流配送，并同時對分公司的暫時保留的小庫房進行點對點配送。銷售中心所屬物流業務、人員、設施全部交由物流中心管理；第三、物流中心以生產廠庫及區外分公司的物流中心庫為依托，進行物流配送，配送對象為代理商、目前各分公司所屬小庫、大型終端用戶。

　　五、結論

　　綜上文所述，通過對潤滑油公司物流運行現狀進行分析，指出在物流管理中存在的不足，為了進一步提高企業核心競爭力，力爭在未來的市場競爭中占據主動，對潤滑油公司今后物流管理體系的建設提出了優化具體方案，除包括管理體系外，從物流流向、物流倉儲、自備車等幾個方面物流流程進行優化，并對此優化方案在實施過程中提出了政策性和操作性的建議，對公司未來的物流管理的發展具有重大的指導意義。